Как мы были TUI, или два абсолютно разных года жизни одного франчайзи

Мы проработали во франчайзинге TUI ровно два года. В октябре 2012 года подписали договор, одними из первых в городе провели ребрендинг офиса, и уже в начале декабря заработали как TUI Турагентство.

Для нашей компании такой ход был однозначно шагом вперед. Ну или вверх, как хотите. Открывшись в 2010 году, даже имея два офиса продаж, мы были объективно небольшим агентством. В то же время с нами одновременно во франчайзинг TUI вступали «Спутник», «Самотлор», «Сусанин» и «Вест Трэвел» - ведущие челябинские компании.

Нам было очень интересно потягаться с ними именно в плане продаж, хотя это было даже теоретически сложно, т.к. эти компании имели свою субагентскую базу.

Работать мы начали, когда продавать толком было нечего. Зимой 2012/2013 стоял Египет и Таиланд из Екатеринбурга, из Челябинска вылетов не было, да и не особо планировалось. Когда вступали в сеть, я указал на этот нюанс руководителям московского офиса, на что они ответили, что «у вас итак большинство туристов летает из Екб. Приезжаешь в Кольцово, а там одни машины с челябинскими номерами». Тогда стало понятно, что рынок они наш не знают. Не знают, например, того, что из Екб челябинцы летают только по экзотическим направлениям, а ради Египта, Турции и Таиланда никто не будет трястись по разбитому Свердловскому тракту в Кольцово, да еще зимой, да еще, как правило, с детьми.

Тем не менее, продавать начали. Постоянщикам, знакомым. Объясняли, что такое качество европейского туроператора, рассказывали про плюсы эксклюзивных отелей, «где мало русских», и которые на наш рынок продавал только TUI. Заходившие с улицы клиенты активно интересовались, что такое ТУИ, подбирали веселые рифмы к названию, но слушали, и в общем то приобщались к бренду. Офис был качественно оформлен, менеджеры в красивой форме, проблема была по сути только в том, что нет вылетов из региона.

К весне открылись и другие офисы TUI, мы съездили на обучающий семинар в Москву, и совместными усилиями стали лоббировать вылеты из Челябинска, и надо сказать небезуспешно. Правда, если в марте нам обещали золотые туристические горы в виде вылетов в Турцию, Грецию и Испанию и еще куда-нибудь, то к середине апреля стало понятно, что будет лишь блок в Турцию на 10 мест, но зато каждый день. И вообще спасибо, что хотя бы так.

В Челябинске открылось представительство, при этом TUI пошло на интересный, но в общем то оправданный шаг. Руководитель челябинского офиса, находясь в Челябинске, руководила еще и екатеринбургским офисом, таким образом,  TUI политически сделала Челябинск головным офисом, а Екатеринбург второстепенным. Решение, как показал первый сезон, оказалось верным, т.к. к его концу в Екб и франчайзи толком не осталось, да и продажи в основном  велись по субагентской схеме, что в принципе для TUI было не интересно, да и показатели Челябинска, насколько я знаю, до самого конца, даже когда в Екатеринбурге появился собственный руководитель, были лучше.

Итак, мы активно начали бронировать и изучать базу турецких отелей туроператора. База оказалась очень интересной: большое количество эксклюзивных отелей с хорошей семейной и детской инфраструктурой, высоким уровнем «европейского» сервиса, качественным питанием и в общем то неплохими ценами быстро нашли своего почитателя среди наших туристов. Бронировали мы хорошо, пару раз закрывая даже все 10 мест с блока. В итоге за лето по продажам мы вышли на первое место среди всех, что меня очень радовало, а бренд TUI благодаря стараниям всех франчайзи стал активно приживаться на Южном Урале.

В тот год с TUI было работать одно удовольствие: все проблемы (будь то переселение туристов, переброни, оплата заявок и другие организационные и технические моменты) решались с одного звонка или письма. Челябинское представительство работало безупречно. Мы реально могли лично гарантировать туристам, что если они летят с TUI, то все проблемы будут решены в любое время дня и ночи. Мы реально чувствовали себя частью TUI.

С приходом осени работать стало еще интересней: из Челябинска полетели в Гоа, Эмираты и Таиланд. Не поставили только Египет, что было вызвано закрытием направления в августе – решили не рисковать. Учитывая, что блоки были существенно расширены, выполнять планы продаж стало еще проще. Многие туристы летом, слетавшие в Турцию уже сами просили отправить их через TUI.

По итогам года наш офис стал лучшим по продажам в городе, что, безусловно, стало определенного рода достижением для всех нас. Нас стали признавать и уважать. Ну и просто была гордость за нашу команду, которая обеспечивала качественное обслуживание и продажи.

А потом наступил 2014 год. Вместе с сотрудниками представительства мы все ждали новых направлений, чтобы еще больше увеличить продажи и присутствие компании в регионе. Но в головном офисе TUI сменился управляющий директор – вместо англичанина Криса Моттерсхеда пришел Алексей Дробот, до этого не имевший отношения к туризму – и изменилась вся политика в отношении регионов. Вместо уже законно ожидаемых европейских направлений, как минимум, Испании и Греции, мы получили…. опять одну Турцию, но принимая во внимание высокорисковость европейских направлений для оператора, все с пониманием отнеслись и к такому решению, настраиваясь на работу в новом сезоне. Более того, решили подойти к вопросу нетривиально: вместо обычной летней презентации представительство TUI совместно с фирменными офисами организовало детский праздник, посвященный турецким семейным отелям и детским клубам TUI Тукан, в городском парке. Начинание было успешным, и в последствии данному примеру последовали и другие туристические компании.

А Турция была уже не та… Поменялась принимающая компания, контракты с частью популярных отелей были расторгнуты,  другая часть потеряла статус эксклюзивных, уровень обслуживания и гидов существенно снизился. Ценообразование стало, мягко сказать, безобразным. Цены на базовые и эксклюзивные отели выросли процентов на 30-40 по сравнению с прошлым сезоном, что было совершенно неоправданно, т.к. многие турецкие эксклюзивы, такие как четырехзвездочные Green Fugla, Belinda и прочее были хороши именно своим сочетанием цена-качество, сейчас же цены на них сравнялись с хорошими пятерками других операторов. Неоднократно в ходе сезона мы сталкивались с ситуацией, когда продавать было просто нечего – все качественные TUI-отели были в глубоком стопе, а среднеценовых хороших вариантов просто не было.

К тому же, головной офис в конце мая ввел совершенно нелепую акцию с фиксированной комиссией 10% практически на все эксклюзивные и базовые отели компании. Таким образом, имея 14% как франчайзинг, работающий по первой модели (т.е. с самыми высокими планами продаж), мы почти весь сезон работали на 10%.

Мы, конечно, пытались влиять на ситуацию и с ценообразованием и с комиссионной политикой, обсуждали, писали письма, но ситуация не менялась. Складывалась парадоксальная ситуация: глубины продаж не было, т.к. были высокие цены, когда цены ближе к вылету снижали, то продавать становилось попросту нечего. При всем при этом, несмотря на то, что наши продажи существенно упали, другие франчайзи продавали очень хорошо и закрывали почти все даты.

В общем, мы стали ждать осень и каких-то изменений. Но чем ближе было к осени, тем понятнее становилось, что ее не будет. А потом наступил «черный август туризма». Но для TUI парадокс был в том, что эту ситуацию можно было использовать только в плюс, ведь более надежного и стабильного туроператора в плане финансов трудно было придумать. Даже испуганные паникой СМИ и массовыми банкротствами туроператоров туристы, которые только и спрашивали «а этот туроператор надежный» ни разу в нас и TUI не усомнились. Моя личная ответственность, как и авторитет других франчайзи в городе давали понять, что TUI будет летать, чтобы не случилось, а если и уйдет с рынка, то совсем не так, как всем известные компании-банкроты.

Когда стало понятно, что зимней полетки не будет, и судьба дальнейшей работы челябинского офиса и местных франчайзи под угрозой, мы стали бороться. Писали совместные письма, в том числе от имени руководителя офиса и всех франчайзи, с просьбой сохранить представительство, даже при отсутствии зимних рейсов, поскольку бренд уже настолько укрепился в городе и завоевал доверие, что уйти из региона, а потом вернуться будет если не невозможно, то проблематично. Мы готовы были дать свои гарантии по продажам, помочь компании развиваться вместе, поскольку, как я и писал раньше, мы все вкладывали огромные усилия в развитие бренда в регионе, как финансовые, так и моральные. Всем было жалко свои труды, так сказать.

Но мы остались не услышанными. Кто принимал решение о закрытии регионов достоверно неизвестно, потому что все московские топы от него открестились. Как будет развиваться TUI дальше и останутся ли другие франчайзи в сети, я тоже не знаю. Решение о прекращении работы региональных представительств официально долго не озвучивалось, хотя лично я знал о нем давно… Когда о нем объявили в прессе 10 октября на всех нас обрушился град звонков клиентов с вопросом «Вы что, закрываетесь?».

Это и было для меня главным показателем – не TUI, а мы. Потому что для всех них TUI это мы. Для всех, кроме британских и российских топ менеджеров TUI, которые за все эти два года даже не посетили наш регион.

В последние полгода, конечно, было понятно, что TUI уже не тот. Скажем так, TUI стало не до туризма. Знающие люди поймут, о чем я. Хотя это беда, наверно, всей нашей отрасли. Нам всем в туризме в последнее время стало не до туризма. А жаль. Потому что большинство из нас без туризма жить не может.

Всем удачи!